О СУДЬБЕ ЖИЛЕВСКОГО ЗАВОДА ПЛАСТМАСС
(градообразующего предприятия поселка Ситне-Щелканово)
КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ
АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА
«ЖИЛЕВСКИЙ ЗАВОД ПЛАСТМАСС»,
ПРЕДЛАГАЕМАЯ ГРУППОЙ АКЦИОНЕРОВ
29 ноября 2000 г.
Глава местного самоуправления Ситне-Щелкановского сельского округа
Депутат Совета депутатов Ступинского района
ЧЛЕН Совета директоров ОАО «Поликомпласт»
Акционер ОАО «Жилевский завод пластмасс»
ЮРИЙ ЛЫСОВ
Председатель Совета директоров ОАО «Жилевский завод пластмасс»
Председатель Совета директоров ОАО «Поликомпласт»
ВАЛЕРИЙ ЛЕСНОВ
Генеральный директор ОАО «Поликомпласт»
Член Совета директоров ОАО «Жилевский завод пластмасс»
ВИКТОР ПАЛЮХ
Генеральный директор ЗАО «Искра»
Член Совета директоров ОАО «Поликомпласт»
Акционер ОАО «Жилевский завод пластмасс»
ВИКТОР ФОКИН
Кадровый рабочий ОАО «ЖЗПМ» с 36-ти летним стажем
Акционер ОАО «Жилевский завод пластмасс»
ВИКТОР ЧУКАЕВ
ВСТУПЛЕНИЕ
Процесс Приватизации в России выявил две тенденции. На первом его этапе доминировало стремление приобрести в собственность только отлаженные, эффективно действующие производства. После того, как наиболее прибыльные предприятия «нашли» своих хозяев, наступил второй этап, на котором решается судьба остальных, менее эффективных производств, плохо вписывающихся в рыночную экономику. Как правило, это предприятия уже частично приватизированные (по второму варианту), с государственным пакетом акций менее 50%, нередко имеющие ЖКХ на своем содержании. В силу указанных обстоятельств такие предприятия пока не получили эффективного собственника. Некоторые директора таких недоприватизированных предприятий, пользуясь отсутствием необходимого контроля, идут на нарушение закона в своем стремлении стать хозяевами доходного бизнеса. С этой целью они создают малые предприятия, учредителями, а часто и директорами которых сами же и становятся, одновременно руководя и основным предприятием. Затем они приступают к «перекачке» работающих активов из базового бизнеса в эти малые структуры, а основное предприятие остается со старыми и новыми долгами и нерабочими активами. Таким образом, государство, как владелец неприватизированного пакета акций, а также акционеры, купившие акции основного предприятия остаются «с носом», а рабочий коллектив обречен на мучительный процесс выхода из экономического тупика. Нетрудно понять, что подобная схема действий ведет к банкротству основного предприятия. При этом ЖКХ в этой схеме является ширмой, и после того как из основного предприятия будут перекачены все рабочие активы, ЖКХ вместе с этим предприятием – банкротом бросается на произвол судьбы.
Одним из примеров такого развития событий является деятельность ОАО «Жилевский завод пластмасс» (далее – «завод» или ОАО «ЖЗПМ»), где производство химической продукции и содержание жилищно-коммунального хозяйства поселка Ситне-щелканово завязаны в единый финансово-хозяйственный механизм. А малым предприятием, куда незаконно перекачиваются средства, является ООО «Гном». Естественно, что оба этих предприятия возглавляет одно и то же лицо Тейф В.С. Также естественно, что основное предприятие искусственно приведено в кризисное состояние, т.к. эффективно работающему заводу не нужны никакие «Гномы».
МОТИВЫ КОНЦЕПЦИИ
По нашим данным в Московской области насчитывается около 60 градообразующих предприятий, плохо вписывающихся в рыночную систему экономики и создающие проблемы в социально-экономическом развитии области.
Думается, сто реализация предлагаемой концепции позволит Правительству Московской области наработать опыт, полезный при ликвидации схожих «болевых точек» в областной экономике.
В нашей концепции основная идея заключается в последовательном и поэтапном переходе к самофинансируемой, окупаемой деятельности двух заводских комплексов: производственного и индустриально-коммунального. Не предполагается не только перекачка рабочих активов в другие структуры, но наоборот привлечение дешевых финансовых средств для пополнения оборотного капитала, с целью запуска новых производств продуктов конечного пользования, организации дополнительных рабочих мест, реализации выгодных инвестиционных проектов.
Мы уверены, если эта концепция не будет принята к реализации, то в недалеком будущем руководством завода сначала будет парализована работа ОАО «Поликомпласт», потом прекратит производственную деятельность ОАО «ЖЗПМ», т.к. всю, постоянно падающую потребность рынка в смолах будет закрывать ООО «Гном», и предприятия, более мобильно выстроенные на других территориях. А т.к. ООО «Гном» является структурой паразитирующей на базовом производстве, то и ООО «Гному» вскоре придет конец.
Таким образом, перед Правительством Московской области встает дилемма: или прекратить деятельность ООО «Гном», ущемляющую интересы ОА «ЖЗПМ», или сохранить ООО «Гном», остановив деятельность сначала ОАО «Поликомпласт», а затем и ОАО «ЖЗПМ».
Анализ финансового состояния завода показывает, что ОАО «Жилевский завод пластмасс» находится в кризисном финансовом положении и на протяжении всего года это состояние ухудшается:
- недостаток собственных оборотных средств (сумма краткосрочных кредитов и кредиторской задолженности за вычетом суммы дебиторской задолженности и денежных средств)
- на начало года – 6 млн 643 тыс. руб.
- на 1 ноября – 7 млн 507 тыс. руб. ;
- сумма дебиторской задолженности (20,335 млн руб.) больше 20% всего оборота за 10 месяцев 2000 г. (89,847 млн руб.) и превышает месячный оборот в 2,3 раза (больше 2-х месяцев продукция отгружается без оплаты);
- 80% всего оборотного капитала (35 млн руб.) финансируется за счет кредиторской задолженности (27 млн руб.), и с учетом недостатка собственных средств (7,5 млн руб.) велика вероятность начала процедуры банкротства любым кредитором (основанием для начала процедуры банкротства достаточно задолженности в 50 тыс. руб.);
- для оценки фактической, а не бумажной прибыли необходим анализ состояния дебиторской задолженности, значительная часть которой может оказаться безнадежной, либо с просроченным сроком исковой давности (более 3-х лет), либо продукция может быть возвращена потребителями по причине несоответствия качеству.
Мы готовы обсуждать любую другую концепцию, предложенную другими собственниками ОАО «ЖЗПМ». Мы осознаем свою ответственность за состояние предприятия ОАО «ЖЗПМ» и ОАО «Поликомпласт». Мы заинтересованы в эффективной и стабильной деятельности завода, т.к. от этого напрямую зависит эффективность и перспективность деятельности ОА «Поликомпласт», а также социально-экономическое развитие всей территории Ситне-Щелкановского округа.
ЦЕЛИ КОНЦЕПЦИИ
Цели концепции экономического развития ОАО «ЖЗПМ» должны соответствовать основным интересам всех сторон:
Акционеров ОАО «ЖЗПМ» - это рост стоимости и доходности акций завода;
Правительства Московской области, местных органов власти – это рост налоговых платежей, рост количества рабочих мест, повышение уровня жизни работников завода, развитие социальной инфраструктуры поселка, эффективная и устойчивая работа жизнеобеспечивающих структур поселка;
Работников завода – это достойный уровень зарплаты и отсутствие угрозы потери работы;
Жителей поселка – это возможность трудоустройства, а также необходимый уровень и качество, стабильность и доступная цена коммунальных услуг, представляемых индустриально- коммунальным комплексом;
Акционерного общества «Поликомпласт» - это возможность использования конкурентных преимуществ вертикально интегрированных структур, низких транспортно-складских издержек, конкурентноспособных цен на теплоэнергетические и коммунальные услуги, возможность управления качеством полуфабрикатов, производимых заводом для по заказу «Поликомпласта».
ЗАДАЧИ КОНЦЕПЦИИ
Все вышеуказанные цели будут достигнуты, если решить следующие задачи:
- Создать прибыльные производства с количеством рабочих мест больше, чем сегодняшняя численность на заводе.
- Создать самоокупаемый, стабильно работающий индустриально-коммунальный комплекс, эффективно решающий задачи жизнеобеспечения поселка. Выделить этот комплекс в муниципальное управление. В структуре производства оставить только конкурентноспособную продукцию, имеющую платежеспособный спрос и позволяющую получать прибыль.
- Незанятые в производственном и индустриально-коммунальном комплексе свободные площади передать в аренду, а оборудование продать, пополнив оборотные средства, либо организовать совместные производства.
ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ
Этапы реализации концепции:
- На первом этапе (подготовительном, сроком 1-1,5 года) реализовать следующие мероприятия:
1.1 В единой структуре управления предприятием разделить бюджеты доходов и расходов производственных, вспомогательных и индустриально-коммунальных подразделений.
1.2 Провести анализ и организовать фактический учет затрат подразделений , продуктов и услуг – т.е. организовать систему управленческого учета.
1.3 На основе системы управленческого учета и бюджетов внедрить в первую очередь систему оценки деятельности и стимулирования управленческого персонала по фактическим результатам.
1.4 Через систему текущих счетов разделить денежные потоки и финансовую ответственность производственного и индустриально-коммунального комплексов. Реализация первого этапа закончится, когда оба комплекса станут стабильно безубыточными. Это означает, что и производственный, и организационный, и финансово-экономический уровни позволят обеспечивать полную окупаемость деятельности обоих структур.
- На втором этапе необходимо добиться прибыльной деятельности обоих комплексов на протяжении 1,5 – 2-х лет, что подготовит экономическую базу для проведения третьего этапа.
- На третьем этапе должна быть проведена реорганизация предприятия в форме разделения на два комплекса:
Производственный – коммерческую структуру;
Индустриально-коммунальный – некоммерческую структуру.
3.1 Целью деятельности первого является получение и распределение прибыли, в то
Время как для индустриально-коммунального комплекса прибыль не распределяется, а в полном объеме направляется на развитие.
3.1.1Соответственно кардинально различаются задачи и методы управления такими
структурами.
3.1.1.1 Производственный комплекс, как производитель продукции, действует на
рынке неограниченной емкости и стремится к расширению своей доли,
применяя все способы конкурентной борьбы (в том числе и ценовые без
ограничения нормы рентабельности).
3.1.1.2 Индустриально-коммунальный комплекс, как производитель теплоэнергетических и коммунальных услуг действует на рынке с ограниченным объемом спроса и является естественным монополистом. На него, как монополиста, распространяются ограничения по ценообразованию – согласования нормативов затрат и ограничения норм рентабельности. А как производителю коммунальных услуг населению прилегающего поселка ему должны предоставляться льготы: расчеты за пользование электроэнергией – по одноставочному тарифу, льготное налогообложение за землю, за пользование природными ресурсами, за пользование недрами, за артезианскую воду и т.д.
3.1.1.3 Производственный комплекс – производит конкурентноспособную продукцию, обеспечивая прибыльную деятельность, занятость населения, налоговые поступления в местные, региональный и федеральный бюджеты, эффективную инвестиционную деятельность и т.д.
3.1.1.4 Индустриально-коммунальный комплекс обеспечивает население коммунальными услугами по минимальным ценам (с нулевой рентабельностью), а коммерческие структуры – по коммерческим. Вся полученная прибыль направляется на капвложения, реконструкцию и обновление системы индустриально-коммунального комплекса.
3.2 Предлагается разделение произвести без изменения структуры собственников, т.е. доли каждого из акционеров в обоих комплексах остаются те же, что и в реорганизуемом предприятии.
- На последнем этапе, когда правовые, внешние и внутренние, финансовые и экономические условия деятельности достигнут необходимого уровня, предлагается произвести добровольное и взаимовыгодное изменение структуры собственников с помощью механизма конвертации акций, в результате которого: акционерами производственного комплекса останутся только коммерческие организации и физические лица.
Индустриально-коммунальный комплекс станет предприятием со 100% муниципальной собственностью.
АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВ ПРИЗВОДИМОГО ЗАВОДОМ АССОРТИМЕНТА ПРОДУКЦИИ
Что касается производственной деятельности, то из приведенного в разделе 3. «Маркетинг-план» анализа видно, что в настоящее время никаких конкурентных преимуществ у завода, как производителя существующего ассортимента, нет:
- Продукция завода является материалоемкой, т.к. до 80%себестоимости составляет стоимость сырья и материалов. Это обуславливает сильную зависимость экономических результатов деятельности завода от цен поставщиков сырья, т.е. резко повышает производственный и коммерческий риск деятельности.
- Ни одного вида сырья для производства смол и прессматериалов на заводе не производится – все сырье привозное. География поставщиков – вся Россия. Это вызывает высокую стоимость транспортных, погрузочно-разгрузочных и складских издержек, что приводит к росту зависимости результатов деятельности от цен на транспортные услуги, цен на ГСМ, т.е. в конечном итоге к росту транспортно-заготовительного риска.
- Оборудование завода морально и физически устарело. Конкурировать с производителями аналогичной продукции за счет более низких удельных трудовых издержек можно только через низкую цену рабочей силы, т.к. производительность имеющегося оборудования находится на уровне 50-60 годов. Это привело к «вымыванию» квалифицированной рабочей силы, т.е. сегодня на заводе очень высока доля низко квалифицированных работников.
- Продукция завода, являясь полуфабрикатом, имеет высокую эластичность спроса, т.е. незначительные повышения отпускных цен вызывают значительное падение платежеспособного спроса. А отсутствие конкурентных преимуществ и высокая материалоемкость приводят к фактически полной зависимости объемов продаж завода от возможности приобретения сырья по ценам много ниже, чем у конкурентов. Дешевое сырье – это обычно менее качественное, просроченное, некондиционное, низкосортное и т.д. Понятно, что применение такого сырья в лучшем случае не повышает качества, а с учетом падения квалификации персонала чаще всего приводит к выпуску низкокачественной продукции.
- Этого неполного перечня аргументов уже достаточно, чтобы сделать выводы:
- перспективы развития завода, как производителя полупродуктов для сторонних переработчиков, вызывают большие сомнения;
- делать ставку на существующий ассортимент как основной вид деятельности – стратегическая ошибка;
- необходимо разработать и реализовать программу поэтапной загрузки мощностей дополнительным ассортиментом полуфабрикатов, которые будут сырьем для производств, находящихся в непосредственной близости от завода. Например:
- ОАО «Поликомпласт» - 0 км
- ОАО «Ступинский завод стеклопластиков» - в 10 км
- ОАО «Ступинская металлургическая компания» - в 10 км
- ОАО «Ступинское производственное машиностроительное
объединение» - в 10 км
- ОАО «Михневский завод спецэлектроизделий» - в 15 км
ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ РОСТА ОБЪЕМОВ ПРОИЗВОДСТВА
Как в сложившейся ситуации решить задачу роста конкурентноспособности производственного комплекса и увеличить платежеспособный спрос на продукцию завода?
Есть три основных пути решения данной проблемы:
- Резко повысить качество выпускаемой продукции при тех же отпускных ценах.
- Резко понизить цены при качестве продукции не ниже, чем у конкурентов.
- Производить другой ассортимент продукции, на который есть платежеспособный спрос.
Другие стратегии являются комбинацией указанных трех. Например:
- часть мощностей загрузить новой продукцией и за счет снижения постоянных издержек, приходящихся на традиционный ассортимент, снизить цены на него – комбинация 2 и 3 пути;
- все дополнительные доходы, полученные от производства нового ассортимента, инвестировать в производства традиционных продуктов, тем самым повысить их качество без увеличения текущих издержек – комбинация 1 и 3 пути.
Наиболее предпочтительной на наш взгляд является именно комбинация указанных стратегий, как по составу, так и по этапам выполнения программы. И на этой стадии анализа становится очевидной идея объединения усилий двух предприятий – ОАО «ЖЗПМ» и ОАО «Поликомпласт» - для создания вертикально интегрированной структуры, которая и позволит не только для ЖЗПМ, но и для Поликомпласта реализовать указанные выше стратегии.
Экономическая целесообразность создания такой структуры заключается в повышении глубины переработки сырья и материалов, т.е. в повышении доли добавленных затрат (добавленной стоимости) в структуре себестоимости конечных продуктов – шпатлевок, грунтовок, антикоррозионных материалов, защитных и декоративных покрытий, клеев, присадок и т.д.
Для создания такой вертикально интегрированной производственной структуры не требуется реорганизаций в форме объединений, поглощений или слияний, т.е. хозяйственная самостоятельность каждого из промышленных предприятий сохраняется.
Необходимо согласовать предлагаемую выше концепцию деятельности, на ее основе разработать программу развития вертикально интегрированной структуры и реализовать ее через организацию исполнений решений Советов директоров ОАО «ЖЗПМ» и ОАО «Поликомпласт».
Другими словами требуется желание и политическая воля основных владельцев пакетов акций ОАО «ЖЗПМ» стать эффективными собственниками.
За счет чего такая вертикально интегрированная структура получает дополнительные конкурентные преимущества:
- Ориентация стратегических целей развития обоих предприятий на производство продуктов конечного покупателя, объемы потребления которых много выше, чем для полуфабрикатов. За счет этого эластичность спроса меньше, а рынок сбыта глубже.
- Более широкие возможности применения ценовой конкуренции при выходе на новые рынки и выводе новых продуктов.
- Применение механизма стратегического партнерства, т.е. использование имеющихся у обоих предприятий базовых конкурентных преимуществ при разработке и производстве новых видов продукции.
- Усиление синергетического эффекта за счет согласования общих целей деятельности, согласования и реализации взаимовыгодных инвестиционных проектов.
- Повышение кредитного рейтинга структуры, за счет чего снижаются цены привлеченных средств и финансовые риски, растут сроки и объемы заемного капитала, повышается оперативность управления оборотным капиталом и т.д.
- Повышение уровня платежеспособности структуры, т.е. повышение уровня ликвидности совместной деятельности.
- Повышение эффективности использования оборудования, производственных площадей, транспортных средств, инженерных и управленческих кадров, совместная маркетинговая и рекламная деятельность, снижение затрат на содержание и обслуживание оргтехники, внедрение автоматизированных систем управления (АСУ, «Галактика»), снижение коммерческо-сбытовых издержек, затрат на лабораторные и исследовательские разработки и т.д.
МОБИЛИЗАЦИОННЫЕ МОЩНОСТИ
- Основные Мобилизационные мощности по ассортименту ЖЗПМ расположены в г.Казани. Разработчики этих смол – там же. На «Жилевском заводе пластмасс» был организован запасной вариант производства этих смол. В 60-х годах были проведены пробные синтезы смолы П-9 для обработки технологии производства.
- Однако технологии производства ассортимента мобилизационных мощностей
- полиэфир П-2
- полиэфир П-9
- полиэфир П-9-14
Требуют высокого вакуума (<50 мм Рт.Ст.). Сегодня оборудование Жилевского завода пластмасс не позволяет получить вакуум ниже 100 мм Рт.Ст. в связи с чем руководство завода выходило в Министерство обороны и другие ответственные органы с предложением о снятии мобилизационных мощностей.
За последнее время (не менее 15 лет) не было ни одного заказа Министерства обороны по мобилизационным мощностям. В настоящее время на заводе ликвидирована должность специалиста по мобилизационным мощностям (1-й отдел), в связи с чем со всех технологических регламентов оборонной продукции снят гриф «ДСП» и они переданы в архив ПТО завода. Стратегические запасы сырья для мобилизационных мощностей с 1996 года были использованы для производства других марок смол и в настоящее время указанные запасы полностью отсутствуют.
При возникновении необходимости возможно создание в короткие сроки на базе опытной установки цеха 04 участка производства ассортимента ММ с необходимыми техническими параметрами мощностью до 20-30 тонн в месяц.
P.S.
ВОПРОСЫ
Генеральному директору ОАО «Жилевский завод пластмасс» и директору ООО «Гном» В.С.Тейфу по п.3.2 повестки заседания Совета директоров ОАО «Жилевский завод пластмасс» от 24 ноября 2000 года, на которые он не захотел отвечать, в результате чего заседание Совета директоров было сорвано.
- Список работников ООО «Гном» с указанием должностей и с указанием их должностей на ОАО «ЖЗПМ»?
- Имеется ли доля ОАО «ЖЗПМ» в капитале ООО «Гном»?
- Первоначальные цели создания этой структуры на территории завода и их соответствие сложившемуся положению?
- Номенклатура реализуемой продукции ОАО «ЖЗПМ» и ООО «Гном», прайс-листы продукции и списки сырья обоих предприятий (для сравнения). Заключения специалистов об аналогичности выпускаемых продуктов, областях их применения, качественные характеристики, ТНД на продукты?
- Список потребителей продукции завода и потребителей «Гнома»? Есть ли среди клиентов «Гнома» бывшие клиенты завода? Почему потребители покупают аналогичную продукцию у «Гнома», а не у завода? Т.е. за счет каких конкурентных преимуществ (качество или цена) заводская смола продается «Гномом», а не заводом?
- Каково на сегодня соотношение объемов реализации продукции «Гномом» и заводом?
- Кто является разработчиком ассортимента продукции ООО «Гнома», есть ли у него свидетельства об авторских правах на товары?
- Если нет, то по каким лицензионным соглашениям ООО «Гном» продает продукцию завода, какова плата «Гнома» за использование лицензий завода?
- Имеются ли у ООО «Гном» структуры и в каком количестве, которые выполняют следующие функции промышленного предприятия:
- снабжение сырьем и материалами;
- транспортировка, отгрузка, разгрузка и хранение;
- входной, пофазный и приемочный контроль;
- лабораторные исследования и разработки, технологические опробывания;
- санитарный и экологический контроль, соблюдение техники безопасности и промсанитарии?
10. Если нет, то по каким договорам и на каких условиях эти функции выполняются
заводскими службами?
11. Имеются у «Гнома» собственные промышленные, складские, административные и
вспомогательные помещения, и в каком количестве (площади)?
12. Имеется ли у «Гнома» собственное оборудование, транспортные средства,
оргтехника и в каком количестве?
13. Какова экономическая выгода деятельности ООО «Гном» для акционеров
и работников ОАО «ЖЗПМ»:
- расширение рынка за счет новых продуктов,
- выход с новыми продуктами на традиционные рынки сбыта,
- более эффективная борьба с конкурентами,
- создание вертикально интегрированной структуры и за счет этого рост
ассортимента и объемов собственного производства,
- создание новых рабочих мест?
14. За счет чего ООО «Гном» в 1999 году работало намного рентабельнее, чем завод,
продавая продукцию того же назначения, произведенную на том же оборудовании,
тем же персоналом, по аналогичной технологии из того же сырья и под
руководством одного и того же директора?
Для справки.
Два основных показателя финансово-хозяйственной деятельности – это рентабельность оборота и рентабельность собственного капитала,
- рентабельность оборота завода – 11%;
- рентабельность оборота ООО «Гном» - 30%;
- рентабельность собственного капитала завода -8,8%;
- рентабельность собственного капитала ООО «Гном» - 215%.
Другими словами, на каждом рубле проданной в 1999 году продукции завод зарабатывал 11 копеек, а «Гном» - 30 копеек. (Прибыль завода за 1999 год составила около 7,5 млн рублей, «Гнома» - 4,5 млн рублей при объемах продаж соответственно 69 млн рублей – завод, и 15 млн рублей – «Гном».) А каждый рубль капитала завода принес ему 9 копеек прибыли, тогда как каждый рубль капитала «Гнома» принес ему 2 рубля 15 копеек прибыли.
Численность работников завода – около 450 человек.
Численность ООО «Гном» - около 10 человек.
15. К вопросу об оборотном капитале завода:
Куда он постоянно исчезает? Почему не хватает оборотных средств – долги
поставщикам сырья растут и уже составляют величину около 27 млн рублей?
По законам экономики при неизменных основных активах и правильном
Управлении оборотный капитал не может уменьшаться, тем более завод уже второй
год работает с прибылью. А если бы доход «Гнома» от продажи заводской
продукции остался на заводе, тогда под деятельность с такой финансовой
эффективностью можно было бы взять кредиты на сумму до 60 млн рублей (3 млн
на превышение кредитной ставки на 5% под проценты равные ставки
рефинансиро